不读懂瑞幸,何以谈新餐饮!

零售综合
菁财资本
菁财资本
2019-12-30 · 11:35
[ 亿欧导读 ] 所有站在舞台中心的人都将退出舞台,那些站在边缘的人最终都有机会进入到舞台的中心。——《权力的游戏》
瑞幸,咖啡 图片来自“亿欧网”

对,没错!我们标题用的是「瑞幸」,而不是「瑞幸咖啡」,因为咖啡真的只是瑞幸大棋局中很小的一步。

休乐炸金花_[官网入口]当然,瑞幸自己在招股书中也早已说的很清楚:我们的使命是成为每个人日常生活的一部分,从咖啡开始。

这次关于瑞幸的研究,我们最大的感受是在网络和社交媒体上,有关这家“网红”企业的分析文章可谓浩如烟海,远胜我们此前研究的像麦当劳、星巴克这样的老牌国际餐饮品牌。而且,这些分析瑞幸的报告不仅数量多,切入角度还各异。因此,在研究前,笔者给自己立下规矩:希望能从精品投行的视角,写出一些不一样的干货,我们的观点未必对,但相信可以作为一种观察问题的视角,给到关注消费赛道的朋友们一些启发。

为此,我们阅读了上百篇关于瑞幸的深度分析、评论文章、人物专访,近百份研究期刊、报告、专著等,并且与十余位市场专业人士进行了非正式的访谈交流等,力求更全面的了解这个富有争议的典型商业新案例。

首先,关于这篇分析文章,我们有如下基本的立场前提:

1、心理学家告诉我们,形成对一个人的第一印象,最快只需要3秒。你在真正搞懂一家公司前,通常也会对这个公司有一个最初印象,但尽量不要让这第一印象影响了你后续的判断。

休乐炸金花_[官网入口]2、我们力图超越一般的用户视角,从投行乃至企业经营视角,看待和分析问题。

3、分析问题尽量超越一般表象,比如善于公关营销、善于资本运作其实都只是瑞幸的“术”,而创始团队对一个行业的成本重置能力,和对消费者的精准洞察力,才是背后的“道”。

4、减少感性判断,尽量用数据说话,而论述依据的主要信息及数据,来源于招股书等公开资料的深度挖掘与计算。

休乐炸金花_[官网入口]5、摒弃简单的“成败论英雄观”,比如二战中德军确实战败了,但德军发明或改进的武器、战术,如导弹、坦克、闪电战等,都在后续战争中被其他人发扬光大,在打胜仗中发挥重要作用。

因此瑞幸是否算成功企业或许还有争议,但不影响肯定其运营2年来展现出来的强大战略制定、资源整合和执行能力,这些全新的新餐饮管理及营销方法论等,对众多餐饮创业企业具有借鉴和指导意义。

其次,为各位奉上本文的思维导图,以便大家了解全文的框架和逻辑:

1

01为什么从咖啡开始

我们都知道,创业的本质在于高效地解决一个社会问题,而创业团队能否精准地洞察到那个痛点,并且在合适的时机以优雅的方式切入,将决定其创业结局最终是否体面。

而在任何早有巨头深耕多年的细分市场,要想讲出新的性感故事,就必须重新定义游戏规则,完成对传统商业模式的颠覆,也即收入和成本结构的根本性创新。

复盘瑞幸选择咖啡的逻辑路径

1、咖啡是不是一个好品类?

(1)咖啡作为世界三大饮料之一,消费群体非常庞大且广泛。同时,咖啡也是为数不多能让消费者成瘾又合法的品类,因此复购有保障。

屏幕快照 2019-12-30 上午10.55.42.png

(2)咖啡,特别是现磨咖啡,总体上是一个高毛利的行业,有运作的空间。

(3)在星巴克等跨国咖啡零售运营商的数十年努力下,咖啡行业整体供应链的培育和梳理已经完成,从原材料商到经销商,再到设备供应商,几乎都有成熟的企业能够提供标准化的服务和产品(这点和目前国内现制茶饮市场区别很大)。

(4)咖啡非常具有社交话题属性,消费场景多元化,是这轮所谓消费升级休乐炸金花_[官网入口]下难得的共识产品之一。

(5)中国大陆市场和欧美日等成熟市场相比,咖啡渗透率还非常的低,速溶咖啡占比就更低。

(6)根据各种研究分析,中国大陆咖啡消费市场的增速非常快,到2020年,中国咖啡消费将成长为3000亿元的大市场;而且随着消费升级浪潮到来,新生代的90后和00后群体对高品质咖啡,也就是现磨咖啡的需求会明显上升。

综上,咖啡是一个很好的品类,现磨咖啡市场理论上发展空间还很大,引用资本市场的一句流行语,就是“中国市场大,潜力大”,留给本土新品牌的空间巨大!

2、现磨咖啡市场的痛点是什么?

目前,现磨咖啡赛道呈现洋品牌星巴克一家独大的局面,更要命的是,以星巴克为代表的玩家存在很大的bug:定价过高、购买不够方便,特别是对于很多外带用户不“公平”。

据调查,中国用户对咖啡的需求更偏重功能性,即“提神”,所以他们对价格的敏感度更高。而在美国这种成熟的消费市场,外带的比例更是达到80%-90%,只有10%的客户是享用第三空间在店里面喝的。

此外,星巴克的高定价,抑制了很多咖啡新手或速溶咖啡用户的升级需求。

因此,中国的年轻消费市场,需要一杯“高品质、高便利性、高性价比”的现磨咖啡。

3、瑞幸凭什么能解决这个痛点?

“高品质、高便利性、高性价比”,喊出这个口号很简单,但要真正能做到,难度可不小。那么如何做到,还是得先从分析星巴克入手。

(1)星巴克为什么还不够方便?

其实星巴克的门店已经不少,仅上海的星巴克门店数量就已接近800家,但是,中国市场真的很大,而且星巴克对于商圈和门店的特殊要求,也决定了其开不快。

(2)星巴克为什么贵?

不可否认的是,星巴克在中国的高定价,一定程度上源于品牌溢价和所谓的“垄断”地位,但根本问题还是在于星巴克模式下,房租、装修、人力等成本的高占比问题。

研究过星巴克财报的都知道,参照星巴克中国2018年的业绩,扣除非经常性损益,其利润率为15.9%。也就是说,如果没有10-15个点的租金优惠,星巴克只能赚1%-5%!

而且一杯高品质咖啡的定位,决定了瑞幸在原材料成本上不能、也很难低于星巴克,因此瑞幸需要在门店运营、房租等成本项上完成根本性的创新,才能确保好喝但不贵的目标。

屏幕快照 2019-12-30 上午10.56.29.png

经过以上分析,瑞幸的差异化战略打法要点如下:

(1)主打装修和租金成本等都很低的外带型小店模型,门店本质上成为一个“履约”中心,确保开店速度。

(2)在引流上要有创新打法,改变过去通过依赖高租金和大空间“买客流”的传统餐饮模式 “瑞幸咖啡+分众+顺丰”,《增长黑客》+《流量池》+《占领心智》,瑞幸咖啡打造了自己的三级火箭。

(3)在营销定位上,针对年轻群体进行强有力的国民年轻品牌形象,职场咖啡人设打造。

(4)在供应链和产品上寻找最优质的的合作伙伴,引进一流的咖啡自动化设备等,确保咖啡品质。

(5)整个业务流程必须实现数字化驱动,确保高效自动运行,节省运营成本和快速复制扩张。

(6)和资本密切合作,确保公司推进过程中的“燃料”充足。

瑞幸的环境资源能支撑这个战略吗

1、天时

如今,移动支付、LBS、大数据等新技术的运用不断成熟,一线城市发达的即时物流体系也已建立。

据说,从上线第一天起,瑞幸就给用户行为设置了60多组标签,现在则增加到了100多组——从基本人群、特征、消费频次,到消费地点、口味等,消费者能看到的每一杯咖啡推荐,都是大数据计算的结果。

此外,以“内容+社交+KOL”为核心要素的移动互联网发展成熟,为新兴消费品牌提供了肥沃的土壤,使品牌占领用户心智的路径发生改变,进而缩短品牌塑造的过程。

2、地利

关注商品绝对价值的理性消费思潮正在到来,其实不同国家在面临不同时代的经济萧条时,都在消费观上出现了追捧国潮、折扣零售的相通性。而且消费观也从来都不只是个人意志的选择,而是整体宏观经济和社会结构下,所做出的无意识决定。

因此,“性价比”是这些年里,所有以瑞幸为代表的“品牌新势力”的共同属性。而性价比根源于高效的供应链,甚至是上下游产业链的整合,以及更高效的运营,这其中涉及到系统、新的组织架构、全新的利益分配体系等等,若能做到将是品牌的核心竞争力。

此外,彭博商业周刊在2018年推出了《中国市场品牌报告》,在Top 50的最受欢迎品牌榜单里,中国本土品牌占据了30个席位,而在2年前,这个数字才只有18。可见,在中国,海外品牌的神秘感和崇高性正在逐渐消失。

屏幕快照 2019-12-30 上午10.58.07.png

3、人和

确实,瑞幸的创业团队非常优秀,核心管理团队阵容齐整,具备强大的执行力、技术实力和管理经验。

特别是以杨飞为代表的流量池打法,自成一派,借助移动互联网,实现快速裂变的病毒式传播。创始人陆正耀则在资本圈有着非常深厚的人脉圈,神州系本身也实力雄厚,善于资本运作,资金问题压力不大。

屏幕快照 2019-12-30 上午10.58.43.png

>  类似成功先例

日本Doutor咖啡、加拿大Tim Hortons和澳洲Gloria Jean's COFFEES等,都凭借“好喝、不贵、日常”,打败星巴克成为当地国民咖啡第一品牌。

据Statista统计,2018年,Tim Hortons是加拿大最大的连锁咖啡店,门店总销售额达89亿加元。而星巴克排名第二,门店总销售额为18亿加元。2018年,星巴克在加拿大的门店总数为1518家,还不到Tim Hortons的一半。

瑞幸面临的竞争格局(竞品分析)

屏幕快照 2019-12-30 上午10.59.32.png

现在很多新型精品咖啡风头正劲,处于从1到N的快速扩张阶段。由于其口感和性价比等因素,对瑞幸咖啡肯定会有一定的分流。但是,以Manner为代表的新型精品咖啡派,能否解决在快速扩张过程中可能出现的团队能力错配问题,尚待时间检验。

其次,由于精品咖啡采用的是半自动咖啡机,对咖啡师的手艺有一定的要求,这使其天然具备了“难以大规模标准化连锁”的劣势。

再者,外带咖啡的启动门槛低,真正要盈利也在于点位的争夺。因此,目前各精品咖啡品牌之间的竞争也很激烈,多大比例的单店能保持持久的盈利也存在较大不确定性。

最后,目前市面上所有的精品咖啡品牌,其资本实力和科技底色还都稍显不足。

屏幕快照 2019-12-30 上午10.59.57.png

实际上,双方的价格带和模式特点,就决定了彼此重叠客群很少。据Talking Data对于星巴克和瑞星咖啡官方APP用户群体的数据统计,双方的重叠用户仅占7.9%。

此外,像星巴克这样的传统高端品牌,有非常多的大店、空间店,这导致其在决策上会有顾虑。因为一旦确定了价格和调性就难以换渠道,自然也沉不下去,而且一旦沉下去,会很影响企业的估值。

当然,我们不得不承认星巴克的综合实力极其强大。目前来看,星巴克已经形成了啡快+专星送两把“尖刀”产品,以对抗瑞幸。

屏幕快照 2019-12-30 上午11.00.30.png

便利店由于操作的限制性,无法提供连锁专业咖啡店的深度调味产品,而中国消费者又偏好于调味的咖啡。同时,便利店咖啡在品牌调性上和瑞幸也有一定的差距。

但是,因为便利店占据了流量优势,很多头部便利店的综合实力都非常好,因此笔者认为,对于瑞幸咖啡的这群追求功能性的用户,便利店咖啡对其分流影响是比较明显的。

屏幕快照 2019-12-30 上午11.03.11.png

按照大家通常的理解,以雀巢为代表的速溶咖啡正是瑞幸升级替代的主要对象,但为什么我们把它放到了对瑞幸威胁指数如此高的程度?

我们认为,首先极度方便和极度便宜的可感知性,比所谓的口味要强很多,也缺少争议;其次,毕竟中国人真正懂咖啡的真不多,绝大多数喝咖啡的也是提神的功能性需求;最后,不要轻视了巨头的产品升级能力。

比如雀巢近期推出的挂耳咖啡,在京东首日销量“非常乐观”,在北京地区甚至出现了断货的情况。毕竟一杯4元左右的挂耳咖啡,要比速溶咖啡的质感好很多,而且自己手冲还有仪式感。

因此,笔者判断,这些便携精品咖啡品牌会对瑞幸的主流客群,有比较明显的分流。

屏幕快照 2019-12-30 上午11.03.56.png

降维打击者最害怕的,就是另一个降维打击者,正所谓最危险的敌人永远在看不见的地方。或许未来某天,瑞幸也会面临新入局者“我消灭你与你无关”的霸气宣言。

比如,随着5G、6G时代的到来,人们的办公场所可能发生变化,通讯传输速度进一步提高,VR、AR技术也更加成熟等。届时,瑞幸辛苦布局的众多线下门店价值,也将会被重新评估。

咖啡市场风险点及瑞幸应对策略

最后,我们再聊聊现磨咖啡市场存在的一些风险点:

1、中国大陆现磨咖啡市场的真实空间,或许有限。有华尔街分析师曾指出:相较中国市场,参照类似的市场发展阶段,日本的人均杯量已经高出10倍,因此按照日本等市场去测算中国咖啡市场的潜力,并不靠谱。

而且,自1960年起,日本用了40年的时间才将咖啡文化普及。而中国国土面积更为庞大,将可能导致咖啡普及化的进程更加缓慢。

2、受限于各方面因素,咖啡在下沉过程中会遇到比较大的阻力。

3、用户消费咖啡的时间段比较集中,容易影响门店创收效率。

对此,瑞幸的应对策略主要有以下两个层面:

1、用“首席忽悠官”罗永浩的逻辑来说,卖咖啡只是交个朋友,围绕低成本圈定的精准用户群体,以咖啡为抓手,做爆款产品的交叉销售,如轻食、午餐、果汁等,就像一个货架可以不断的延伸,才是瑞幸的真正战略。

当然,瑞幸高管表示道:“最终的SKU不会超过100个,否则目前主力店型的面积根本不够用,管理成本和供应链压力也会呈几何级数上升。”

屏幕快照 2019-12-30 上午11.04.49.png

2、咖啡面向办公场景,小鹿茶则面向休闲场景;瑞幸希望咖啡能够占领白领人群的办公桌,小鹿茶则定位年轻人的活力茶饮;瑞幸咖啡主要占领一二线城市商务区,小鹿茶则主打三四线城市下沉。

>类似成功先例

亚马逊,最开始也是通过书抓到一群消费者,而后再不断满足他们不同侧面的需求。

互联网大佬俞军在他的《俞军产品方法论》中提到:“用户即需求,用户是自然人的某一类需求,用户不是自然人,随着内外部场景变化会发生变化。”

言下之意就是,需求不是痛点,而是痛点的某种商业化的价值表现,它包含了用户价值、愿付价格和企业成本。

02瑞幸咖啡真的很难喝吗

难喝,可以说是瑞幸自出道以来,被吐槽或被喷最集中的一点。

去年,K先生就抱着薅羊毛的心态,下载了瑞幸的APP,还记得喝完第一杯免费送的咖啡时,第一反应也是真TM难喝。

虽然我不懂咖啡,其实也不爱喝咖啡,毕竟偶尔和朋友去星巴克谈事时,基本就点拿铁,一个人去的话肯定点星冰乐。但这并不影响我在朋友圈吐槽瑞幸咖啡的“难喝”,毕竟黑瑞幸也是政治正确啊!

口味主观,但口感一定不差

在严肃展开讨论之前,我们先补充几个基本的事实前提:

1、星爸爸卖的最好的产品是拿铁,其次是焦糖玛奇朵,也就是奶和糖水味已经占主导地位的咖啡。这个道理和我的土豪朋友买了一瓶上万的红酒,喝一口后说“是好酒,不过还是加点雪碧更好喝”差不多。

2、有国外研究数据显示,咖啡豆在磨成咖啡粉后的15分钟内,芳香醇(也就是你能品尝到的好味道)会挥发掉60%。

3、心理学研究表明,我们对一个东西的感受,其实只有30%是功能、性能和观感的感知,70%则在心理体验。

当然,其实关于好不好喝这个问题,可以讨论到山崩地裂也没有答案,毕竟口味这事非常主观,所谓汝之蜜糖,彼之砒霜。

但我们从一篇分析文章中受到启发:如果是好东西,或许每个人因为主观上的口味不同,展现出不同的喜好;但它的口感是客观的,只要真材实料和新鲜,那么口感一定是好的。

所以,瑞幸咖啡的口感怎么样?正常逻辑理解而言,肯定是好的,至少不差。

瑞幸为咖啡下了哪些功夫

首先,看配置。WBC世界咖啡大师冠军团队独特的咖啡豆拼配秘方 + 优质的阿拉比卡咖啡豆 + 瑞士顶级咖啡设备,糖浆来源于世界百年品牌法布芮,牛奶则来源于全球最大的乳制品企业恒天然集团等等。

同时,为了确保产品品质稳定,瑞幸通过物联网的方式,来管理未来全国几千家咖啡店里的咖啡机,远程监控系统的状态,包括萃取的强度、流速和液重等。门店店员通过电脑收到顾客在APP上完成的订单后,只需简单地在咖啡机上选择咖啡品种,就会有咖啡、水、奶等自动流入杯中。

其实,瑞幸一直非常重视产品的品质。要知道,WBC相当于咖啡界的“奥林匹克”,全球最顶尖的赛事,有20年左右的历史,而能获得WBC冠军的绝对是实力派。

根据瑞幸咖啡联合创始人郭谨一的说法,意大利是意式咖啡的发源地,因此请了WBC意大利冠军做浓缩咖啡液,以确保“正宗”;而WBC中国冠军和他的团队则根据中国人的口味,提出改进意见;再者,日本又是整个咖啡消费最前沿的地方,做得很精细,因此请WBC日本冠军负责风味上的改进建议。

你看看人家这组合的科学性!!!而且,瑞幸的咖啡在意大利米兰举办的IIAC 2018年国际咖啡品鉴大赛上斩获金奖,这个奖的含金量可不低。

此外,瑞幸在研发咖啡产品时还有一个小插曲。一开始,瑞幸的3位研发顾问大师选择了中度烘焙的咖啡豆,果酸味很好,保留了咖啡豆的风味。但尴尬的是,很多客户并不领情,最终瑞幸选择了妥协,中度烘焙升级为中深度烘焙。

最后,再多说一句,做一杯咖啡也不是什么被洋人垄断的高精尖技术吧。所以,我们是不是真的如瑞幸创始人钱治亚女士所言:差的其实就是自信?嗯哼?

当然,瑞幸为了让大家尽量少吐槽咖啡口味,还在努力的通过快速展店和免费送等方式,成为很多之前并没有喝过星巴克的,95后甚至00后一代的第一口“现煮咖啡”。这就和很多卖奶粉的公司在妇产医院门口免费送奶粉一个道理,只要喝上了,那以后就认这个味了。

客观数据说话:消费欲望强烈

以上虽然分析了很多,貌似已经很有道理,但还是偏感性分析,那我们就用客观数据说话。

1、朋友圈调研

首先,K先生私下调研了大概50个喝过瑞幸咖啡的朋友,有超过50%的朋友说味道还可以,甚至有30%的人觉得比星巴克还好喝。

这个结果相比去年K先生在朋友圈的调研,瑞幸咖啡被接受的程度已经提升了很多。当然,K先生的个人调研还不够科学,说服力不足。

2、盲品实验

我们再看下,市场上的盲品实验。所谓盲品实验,指测试者在不知道品牌的情况下,对其所喝到的咖啡的好喝程度进行排序,结果表明:受试者对瑞幸的评价遥遥领先于便利店咖啡,略高于星巴克咖啡。

说到这,也许还是会有很多朋友抬杠:这些也没啥说服力吧,网上也有很多盲测显示,瑞幸咖啡连便利店咖啡都不如啊。

3、公司财报

那么,我们来看下公司最新的财报。财报显示,过去几个季度,瑞幸咖啡的单杯价格在持续快速攀升——相比2018Q4的8.62元,目前的单杯价格提升了27.84%,至11.02元。

同时,瑞幸的单店咖啡顾客数和人均月消费咖啡杯数在稳步上升,2019Q3瑞幸单店服务2540位顾客,较上一季度增加22.12%;每位顾客月均消费的咖啡杯数从3.41杯增至3.71杯。而且这些还是在瑞幸不断降低折扣力度、减少赠饮的情况下实现的。

4、商业机构统计

根据数据公司QuestMobile的最新信息,瑞幸MAU(月活)2019Q3相对2019Q2(环比)增加了约51%,相对2018Q3(同比)增加了约460%。在2018年1月至2019年3月期间,瑞幸活跃用户占总交易用户的平均百分比为70%-80%。

因此,基于上述数据和比例,可以推算出瑞幸在2019Q3可能约有900-1000万的活跃用户。其中,微信小程序的月活跃用户数,在今年9月也比8月增加了约21%。据QuestMobile数据,小程序用户约占总活跃用户的18%。而且,相比2019Q2,瑞幸App在2019Q3的装机量增长了约32%。

此外,七麦数据显示,从9月8日-10月8日的整整30天内,瑞幸咖啡在App store的“美食佳饮”榜单上,霸榜首位长达27天,其中还包括了国庆长假中的6天。

屏幕快照 2019-12-30 上午11.10.42.png

按道理说,如果真是刷锅水味道(我是真没喝过,不知道啥味…),免费送都不应该有人喝吧,但为什么各项指标都显示消费欲望强烈呢?

再退一万步讲,就算还是有不少人在网上吐槽瑞幸咖啡难喝,或许对于瑞幸而言真没那么重要,毕竟咖啡也只是瑞幸大战略里很小的一步棋,只要咖啡销售数据还在持续增长,只要还有源源不断的新中产消费数据涌入,这就够了。

03老会计陆正耀

我们相信,只有了解了瑞幸背后最核心的人物,也即瑞幸咖啡最大的股东和董事长陆正耀,我们才能更好的了解瑞幸很多关键决策的逻辑。

传奇创业史

说到陆正耀,这从来都是一个充满争议的人物。

公开资料显示,陆正耀于1969年出生在福建省宁德市屏南县。有人说,由于地理位置,福建人游离在中心和权威的边缘,所以敢于离经叛道。也有人说,闽商自古以来具有冒险精神,这源于宋元以来海洋贸易和明清时期犯禁下海的传统。

所以,没有福建人不敢做的生意。TMD的三位成员,美团的王兴、头条的张一鸣和滴滴的程维,恰好都来自于东南沿海的武夷山脉。

陆正耀曾以高考状元的身份考入北京科技大学,1991年大学毕业后,跟随时代潮流进入政府部门端起了“铁饭碗”,然而仅仅过了三年,陆正耀就和当时很多年轻知识分子一样,选择下海创业,寻找机遇。

创业的第一站,陆正耀选择了通信行业,创立DITELTechnology,专门从事通讯设备代理及系统集成的业务。要知道,彼时的中国通讯业还处于萌芽阶段,无论是国内还是国外的公司,都才刚刚开始在中国市场上奔跑。

于是,陆正耀的眼光和勇气让他第一次创业就获得了成功,朗讯科技、阿尔卡特及MITEL这几大通信巨头,都相中了DITEL,让其成为他们在华最大的代理商。在公司发展鼎盛时期,陆正耀手下有几百名员工,销售额达到数亿,这在那个年代可不是一笔小数目。

因此,陆正耀不仅很早就成功过,而且是见过大钱的成功。

当然,陆正耀认为自己人生的极限还远远没有到来,厌倦了通讯代理商生计的他,决定去寻找一份真正“有技术含量”和前途的事业。分析了当时市场大环境和形势之后,陆正耀盯上了汽车后市场。

一开始做轻资产模式的汽车俱乐部UAA,向用户收取会员费,以提供汽车救援、汽车维修和汽车保险服务,依靠其强大的执行力,UAA短短2年内发展了200多万会员。这和现在诸多互联网项目一样:受欢迎,也轻,但没有盈利模式,不挣钱。

就这样,在花光了投资人给的钱后,万般无奈的陆正耀在2007年开始转型,做租车。不过,在吃过“不挣钱”的互联网式亏损后,陆正耀开始成为一个“抠门”和精于计算的家伙,把账算清楚,每一笔账还要干净利落,甚至在每每做重大决策时,会在一页纸上分别写满优点和缺点。

说到这里,有个有趣的小故事。在瑞幸上市答谢晚宴上,负责承销的一家外资投行给陆正耀颁发了“全球发行协调人”的称号,这个颇具玩笑色彩的称号背后,正是一个“什么事都管”的陆正耀。他曾亲自给投行发微信表示,员工赴美的机票、酒店全由公司自己搞定,不住纽约,最终他们选择了离纳斯达克较远的一家经济型酒店,而且全部是两人间。

其实,当时业内人士看神州租车,觉得它像是个笑话,像是陆正耀在汽车俱乐部项目遭到迎头痛击后,慌不择路的亡命突围。毕竟那时的陆正耀没有任何相关的运营经验,而且市面上已经有至尊租车、一嗨租车等大量对手。

然而,2014年9月19日,神州租车成功在香港挂牌上市,成为中国规模最大、最具影响力的全国性大型连锁汽车租赁企业。2017年,神州租车营收达77.2亿元,净利润8.8亿元。

当年神州租车在香港上市前的最后时刻,陆正耀拉来了美国知名租车公司赫兹入股,给了投资人无限想象空间。这和瑞幸咖啡上市前拉来了全球最大的资管公司,也是星巴克投资人的贝莱德做“背书”,颇有几份神似剧情之意。

当然,冲锋号没有停下。2016年7月22日,神州专车的运营主体公司神州优车正式挂牌新三板,成为全球专车第一股。要知道,神州优车从上线到上市只花了一年半时间。

而且,随着神州优车估值不断膨胀,最后甚至反向收购了神州租车。自此,陆正耀的神州系商业帝国逐渐拉开了序幕。

独到的战术

回顾陆正耀的创业史,我们可以发现“规模扩张、价格战、闪电战”一直是其非常重要的战术。

据愉悦资本刘二海回忆,在刚启动租车业务时,联想曾进行了一次投资,虽然只是小规模的购买了约1000辆车,但按照刘二海当时的感受,“这也很多钱的”。但陆正耀当时的执行力出乎其意料,刚说完没几个月,二三十个点就已经铺完了。

而在当年联想控股注资后,神州租车曾发动了降价幅度在30%-50%的价格战,当时这一举动还被评论为“震惊同行”,也成为“租车狂人”陆正耀的标志性动作。

后来,神州租车在2012年7月迎来“大金主”华平。同样的,资金一到位,神州租车就祭出了价格战大旗,发动“50元新车风暴”活动。当年在接受《中国企业家》杂志采访时,陆正耀笑称:“(神州租车)市场副总裁要被吓哭了。”

最后,效果立竿见影。在车队规模方面,神州租车在2009年还不足700辆,而等到2011年底时,这一数字已经达到了26000辆,2012年则为45000辆。

据说,不同于自己最敬佩的任正非,陆正耀在公司里推行的是“狮性”文化,因为他觉得:“狼有时候太不择手段,而狮子既能单兵作战,又能团队出击。”

“狮王”陆正耀就曾自豪地说:“咖啡这一仗打得漂亮,一气呵成,炮火充足,通过瑞幸这个项目,我就希望让大家看到老陆不老、神州不土,这依然是一个战斗力很强的团队。”

人脉圈深厚

瑞幸资本最重要的早期投资人,也是江湖盛传真正唯一走近陆正耀的投资人,大钲资本创始人黎辉曾这样评价陆正耀:“我认为他具备企业家应该具备的所有特质。”

评价不可谓不高。我们相信,这份评价绝不是社交场上的恭维之词,毕竟这是建立在上亿元真金白银基础上的。

据燃财经报道,神州租车上市一年后,黎辉代表当时所在的华平投资减持了7.09%的股票,卖了3.96亿美元,减去2亿美元的投资本金,净赚1.96亿美元。如今,华平投资还持有神州租车10.12%的股权,价值1.7亿美元。也就是说,在神州租车这笔投资中,华平投资赚了3.6亿美元。

当然,不光是资本圈的朋友,分众传媒的创始人江南春,也是陆正耀十几年的老朋友,在出席瑞幸咖啡上市答谢晚宴时,就曾用六个字寄语陆正耀——“新老陆,成大事”。

连一向低调的顺丰集团创始人王卫,在庆功宴上派人送了一个金帆船的模型,寓意“一帆风顺”。他还让到场的人带话说:“朋友家里办喜事,要表达一份心意。”陆正耀则回应道,过几日要带两瓶茅台找王卫喝酒。

通常而言,朋友多,特别是真心愿意帮助你的朋友多,说明你不仅很有个人价值,而且是够义气的“上路”人。

04深谋远虑的闪电式扩张

众所周知,瑞幸留给外界最深刻的印象就是:快!开店速度快!上市快!品类扩张上新快!

屏幕快照 2019-12-30 上午11.11.53.png

根据利沙文(Frost & Sullivan)报告,截至2018年年底,大概仅一年左右时间,从门店数量和销售咖啡杯数这两个维度来看,瑞幸咖啡就已在中国市场排名第二。

而且,据美国数据公司Thinknum近日消息,截至2019年12月16日,瑞幸咖啡在华门店数已达4910家,较星巴克同期门店数多出600家。

其实,关于瑞幸快这件事,可以拆分成2个核心命题:第一,瑞幸为什么要这么快;第二,瑞幸为什么能这么快。

瑞幸为什么要这么快?

我们都知道,正常用户可以是自然增长,也可以是靠复购口碑增长,当然也可以是付费买增长。

那瑞幸为什么要补贴付费买增长?逻辑就在于自然增长和复购增长的速度,达不到瑞幸管理团队的战略要求。

传统行业是大鱼吃小鱼,互联网是快鱼吃慢鱼。在融合了线上线下的咖啡新零售领域,瑞幸不仅要做条大鱼,还要做条快鱼。

现制咖啡行业,不是一项有高技术壁垒的生意。所以开店越快,才越容易形成物理上的壁垒。

K先生曾在网上看到过一句比较经典的话:“长城没什么技术含量,但万里长城的技术壁垒很高,原因无它,就是长。”确实,一般来说,销售渠道看着不算“护城河”,但当你的竞争对手想要复制同个渠道的成本高到一定程度后,渠道就成了“护城河”。

而且,瑞幸咖啡的定位之一正是便利和高性价咖啡。那么,如果门店不密集,怎么体现便利性,怎么把成本降下来呢?瑞幸又非常想成为很多消费者的“第一杯”现制咖啡,这个道理我们前文就已说过。

此外,还有很关键的一点,瑞幸现在用的是互联网打法,降维虐杀传统餐饮企业。但如果其他互联网巨头杀进来,大家就都是骑兵对骑兵了,那这仗就会打的不轻松了。

江湖盛传,美团内部有一支团队,每天监测全国各类互联网产品中下单数超过1000的,以此判断机会或威胁苗头。就问很多初创品牌,你怕不怕?

因此,瑞幸必须在互联网巨头看明白和决定下注前,快速行动,并尽快建立护城河。

瑞幸管理层表示,瑞幸一直在追求两个飞轮:一方面,门店越开越多,在门店提供的产品也越来越多,就会有更多的消费者消费;另一方面,随着消费者越来越多,获得的数据将越来越多,这时候瑞幸的采购量也会越来越大,能拿到的价格就会越来越好;如此一来,给客户提供的产品越来越丰富,性价比越来越高。

也正是由于这两个正向的飞轮,瑞幸在未来发展中得以持续性地形成竞争优势。

屏幕快照 2019-12-30 上午11.13.20.png

如茑屋书店创始人增田宗昭所说:只有第一才能生存的含义是,在竞争惨烈的时代,积极争取第一才有资格生存。

所以,业务增长缓慢往往是更大的风险。就算是所谓的大量烧钱补贴,瑞幸也要把市场规模做大,瑞幸CMO杨飞就曾说:“我们和投资人在补贴战略上态度高度一致,他们还担心我们保守。”

瑞幸为什么能这么快?

之前市场舆论普遍质疑瑞幸的发展速度,毕竟是线下门店,麻雀虽小五脏俱全,要想快速开店,选址、管理、资金等等,处处都是瓶颈。

2018年2月,瑞幸宣布5月底前要开店500家。当月,北京商报发表《百天要开500家店,瑞幸咖啡底气何在》一文,借“业内人士”之口断定:结合人力、选址等因素,基本没有可行性。结果,瑞幸在100天内开出了500家新店,在1年内开出了2000家新店,让“业内人士”啪啪打脸。

1、得益于中国市场良好的基础设施

正如前文所言,移动支付、LBS、大数据等新技术运用的日趋成熟 ,一线城市发达的即时物流体系已建立等,每一轮的升级换代背后,都是技术驱动和技术红利。这也正是瑞幸快的顶层技术支撑。

《闪电式扩张》作者里德·霍夫曼认为:“中国企业拥有鼓励冒险的企业文化,站在科技驱动创新的前沿,拥有灵活的劳动力市场和庞大的人才储备,包括巨大的竞争空间,这些条件都在促使中国市场成为培育闪电式扩张的沃土。”

2、蓄谋已久,策略得当

陆正耀曾说道,虽然瑞幸咖啡看起来成立一年半就上市,但在此之前,神州内部已经琢磨了三年。早在2016年初,瑞幸的创始团队就开始细化咖啡业务的商业模式、搭建财务模型,包括单店模型和单杯模型。

2016年中,公司还没成立,就先组织了数百人的技术团队开发系统。2017年6月,注册开曼群岛公司,为最终海外IPO主体;同年10月,瑞幸咖啡(北京)有限公司成立,开始运营。

在最初的冷启动阶段,瑞幸先将店铺设置在了3个不同的位置,带着不同目的进行市场测试:

(1)神州总部大堂测试消费频次、复购率、价格敏感度等。让员工通过内部购买链接和微信下单,不断测试各种价格组合和促销政策产生的效果。

(2)望京SOHO测试App的裂变营销。望京SOHO的特点是位置好、人流多、不缺新客,所以主要通过App看裂变数量、拉新速度,测试需多久可以达到单店最高产能。

(3)银河SOHO测试微信LBS门店定投广告效果。银河SOHO的特点是位置偏、无人流,正好可以测试微信LBS广告的效果,以及配合LBS广告获取新客后的APP裂变拉新速度。

同时,在市场调研方面,瑞幸团队除了自己做,也会找来一些世界顶级投行出具行业研报。从咖啡的全产业链,到种植、交易、烘焙、咖啡相关的机器设备,再到整个咖啡消费的格局和场景,配套上下游产业链相关的供货商,甚至包括最后触达客户的方式(外卖、堂食、自提)等,做了全方位的调研分析。

其中,外卖先行,自建APP更是其核心策略。在冷启动阶段,瑞幸咖啡店少、店小、知名度低,白送都不会有多少人上门来取。因此,外送是与顾客“亲密接触”的唯一路径。

于是,通过贴钱吸引消费者注册和贴钱外送等方式,消费数据不断地进入瑞幸的后台系统,瑞幸开始知道消费者在哪里,应该去哪里建店和投放。这也就是瑞幸门店类型一开始有大量的外卖店,到后期快取店比例才不断上升的原因所在。

线下,在白领办公的写字楼就有瑞幸咖啡门店,手机下单、下楼取货、无需外送,用户省下外送费和获得更好品质感的咖啡,瑞幸则降低运营成本,可谓双赢。

屏幕快照 2019-12-30 上午11.16.03.png

线上,坚持使用APP也是为了长期的客户体验考虑:

(1)用户下单后可以看到预计完成的时间,也可以自己设定想去取的时间,完全不用在门店排队,同时还可以在点单后通过App看到咖啡的整个制作过程。

(2)因为没有收银台,门店运营变得非常简洁和高效。

(3)瑞幸通过App和客户产生了强大的连接,从客户消费第一杯咖啡开始就搜集数据,了解客户的消费习惯,使其未来可以提供更好的服务和商品,同时反向推动产品的升级迭代。

(4)App的优势在于玩营销策略等时,不会受制于平台方的约束。当然,流量可以花钱买。但会员运营,不是花钱就可以做到的。

也正是有了如此完备的“剧本”,瑞幸才得以以精确的节奏感,完成全部预设的市场扩张和上市的资本运作。

3、传统线下开店制约因素,在瑞幸模式下都得到了解决

(1)瑞幸模式下,通过外卖门店探路,根据消费地址热力图开店,而且是小店模型,大大降低了选址开店的难度和减少耗时。

(2)根据订单位置热力图选择的新店,也没有传统的线下连锁所谓的“养店期”,因为不是店找人,而是人找店的逻辑。

(3)瑞幸的管理理念是“训练系统,而不是训练人”。门店没有点单和收银员,店长不用管理库存,也不用排班,这些事都由系统来做,以此减少门店雇员人数。

4、神州团队练就了大规模的线上线下协同运作能力,为瑞幸项目输出了管理能力

5、瑞幸咖啡本质是一家互联网技术公司

未来,各行各业最优秀的公司本质上一定是一家科技公司,用技术解决所在领域里的特定问题。

比如大众觉得非常传统的沃尔玛,其实是一家披着物流零售外衣的科技公司。1987年,沃尔玛是全球最大的非官方利用卫星进行数据交换的公司,早在30多年前就对各种物流、仓储进行巨大的投入。

上世纪90年代,沃尔玛已经建成了近20个配送中心,每个配送中心占地11万平方米,并配以传输带、自动补货系统、激光识别系统等先进的信息化系统。同时,其配送成本从70年代初占销售额的3%降到1.3%,而竞争对手一般在5%。

乔布斯曾经说过:“如果全球的IT企业只剩下三家,那一定是微软、Intel和戴尔;如果只剩下两家,将只有戴尔和沃尔玛。”

然而,咖啡其实是一个非常传统的品类,但瑞幸之所以能够在短短不到2年时间内发展成全球最快的上市企业,能管理上千家门店并且做的比较顺畅,不仅仅是因为团队的强大,也不仅仅是借助了资本的力量,更重要的是借助了科技的赋能和数据的驱动:

(1)全渠道融通,真正的线上线下融合。通过数字化运营,形成真实的流量和业绩增长,并通过全渠道数据融通,形成流量闭环,而非线上线下的相互导流。

(2)用户数据化,真正可运营的用户体系。通过数据能力,筛选目标用户,识别忠诚用户,并以深度个性的体验服务和精准运营的会员体系,沉淀超级用户。

(3)供应链打通,真正的数字化智慧运营。基于数据能力,形成短链高效的供应链体系,涉及千人千面的产品研发、渠道网络、门店布设等,从而实现产品和服务的个性化满足、效率化响应和及时性调整。

此外,值得玩味的是,当外界还对瑞幸模式充满争议之时,老会计陆正耀的团队们却早早的准备把“瑞幸成功模式”,又以闪电战的方式复制到汽车行业中,以构建汽车新零售模式。

随即,神州优车收购宝沃汽车等大动作快速开。神州优车市场研究与产品规划高级总监陈高旭在某会议上表示,咖啡与汽车看起来有些“风牛马不相及”,但在推广、渠道销售等方面都具有借鉴意义。至于最终结果,让我们拭目以待!

05瑞幸真的没那么烧钱

一直以来,网上针对那些大把烧钱的故事,有个讥讽段子:别问,问就是战略亏损。

历史也证明,烧钱的公司很多确实是骗子,比如为梦想先自己窒息的贾布斯。但同时也有亚马逊、京东这样虽然大量烧钱,但最终证明了自己的优秀企业。

总之,烧钱可以非常简单,普通人只要有打火机和钱,就可以做。但把钱烧出效率、利用补贴取得效果,确实是一件既科学又艺术且困难的事情。

京东当年亏损数十亿,造出领先对手5年的快速物流配送体系,对消费者减少收件时间,对商户减少发件成本,这就是真正的战略亏损。

那么,瑞幸的钱到底“烧”在了哪里?最终烧出效果了吗?

钱到底去了哪里?

1、开新店和买设备

正常情况下,任何一个企业去买机器设备、厂房或者IP,都叫投资。

2、获取新客户

星巴克进入市场这么多年,到现在还要承担市场营销和品牌塑造的成本,而瑞幸作为一个新品牌,肯定也要付出成本。而且正如前文所言,瑞幸烧钱“买用户”加快速度,是深度思考后的战略抉择。

不过,值得注意的是,瑞幸的获客成本总体在持续下降。虽然自19年Q2推出小鹿茶后,又开始新一轮补贴大战,并聘请了新的代言人刘昊然和肖战,增加了拉新的成本。但即使按照55的成本来看,也比现在很多主流电商的获客成本低很多。

屏幕快照 2019-12-30 上午11.19.50.png

此外,菁财资本认为,线下门店与网络模式不同,一次消费足以在消费者心中形成强大的心理站位。因此,不需要持续的高额营销费用投入,并且通常来说,该笔费用在总收入中的占比大概率会持续降低。

3、贴补用户,即所谓的折扣或买一送一等

其实,我们一直认为的瑞幸“折扣”,是要打上大大的引号的。现磨咖啡本身就是一个高毛利行业,一杯咖啡售价15元就可以实现盈利。

但瑞幸标价一杯27元,再送你打折券,让你觉得自己像捡到宝似的,天天薅羊毛,这一方面是营销技巧,同时也是所谓品牌力的需要。而且,20多元的饮品定价也并不是每个人都能每天喝得起,不符合瑞幸高性价比商务咖啡的定位,也会使其在和便利店咖啡等的PK中失去竞争力。

此外,因为咖啡在瑞幸整个战略里扮演的是流量入口的角色,因此就算咖啡业务永远不赚钱,对于瑞幸而言未必不能接受。

烧出效果了吗?

有句话说的很好:资本市场从来不缺美好的故事,但是有一个准则——数据不会说谎。那就先让我们看下关键数据:

屏幕快照 2019-12-30 上午11.21.39.png

2018年Q1,门店运营成本占营收的156%。而2019年前三个季度,门店运营成本分别占营收的59%、41%和31%。

2018年Q1,原材料采购占营收的72.7%。而2019年前三个季度,原材料采购成本分别占营收的58%、51%和47%,主要原因是赠饮占比减少。

2019年Q3,门店运营成本、原材料采购、折旧及开办费合计占营收的86%。也就是说,毛利润率为14%,而且是在大量赠饮的情况下(门店营收为扣除赠饮、返券后的净收入)。

由此可见,我们认为,伴随开店数量的增加,与供应商议价能力的增强,运营效率的提升等,营销费之外的各项成本均有望进一步改善。

其实,瑞幸一直高调的宣扬烧钱,又何尝不是一种策略呢。在本土友商及其投资人被舆论对“瑞幸咖啡疯狂补贴”的负面报道吓住,补贴大战并没有爆发,还准备边看笑话边等瑞幸把钱烧光、停止补贴、用户流失、最终“捡漏”的时候,瑞幸实际上已经完成了最关键的跑马圈地。

最后,菁财资本也注意到一个细节:瑞幸咖啡招股书所披露的店面设备折旧方式,为5年期直线折旧法,其门店的主要设备包含咖啡机,制冰机及冰箱。但据市场专业人士反馈,在保养维护良好情况下,通常门店设备的使用年限高达8年及以上。因此,受折旧会计处理的影响,门店前期成本被相对高估。

06学会和资本共舞

当然,瑞幸身上还有一个很重要的标签:善于资本运作。确实,陆正耀和他的小伙伴们堪称资本运作的大师。那么,我们很多创业企业又能从这些老司机身上学到什么呢?

1、顶层资本设计是核心

兵法有云,谋定而后动。正如前文提到的,瑞幸在17年10月正式成立并运营前,早在同年的6月就注册了开曼群岛公司,成为公司最终海外IPO主体。也就是说,瑞幸在还没开出一家店时,就预设了海外上市的战略布局。至于为何是美国上市,也是源于团队对美国资本市场制度特点和投资人特点的深刻了解。

据悉,瑞幸在美国路演募资期间,美国100%的券商给予买入建议。如果在谷歌进行搜索,你会发现不少国际媒体把这个刚成立1年半即准备登陆纳斯达克的公司,称为“星巴克的对手”。

2、正确的融资逻辑策略

虽然瑞幸从来没有在一级市场进行真正意义上的“对外”融资(都是朋友圈融资),但是我们断定,如果瑞幸放开份额,一定不乏追逐的机构。

团队一流,有成功创业经验 + 所选细分赛道市场空间大 + 技术驱动 + 所选模式在资本推动下,可以形成马太效应 + 有对标的优秀公司(星巴克)+ 有可预期的非常顺畅的退出渠道(上市)。

此外,瑞幸坚持只对特定的投资机构融资,以达到两个目的:第一,股东相互理解、高度默契,决策快、沟通成本低;第二,符合“黑暗森林”法则,每个举措的真实动机、实施规划,朋友圈之外的人不得而知。

3、上市是手段,不是目的

此前很多媒体舆论普遍质疑瑞幸这么快上市的动机,是不是要靠上市救命,或是老股东们急着寻找退出的渠道。最后现实证明,解禁期过后,瑞幸的老股东们稳如泰山,没有人减持。

菁财资本理解,瑞幸上市这么迅速,正是对团队执行力的一种检验。

很多创业企业把IPO当做目的,视为终点站,但其实IPO本身是对企业的一场洗礼,涉及到公司技术、商业模式、治理结构等多方面的梳理。同时,公司主动选择成为公众公司,强大的信批压力等都对管理层提升管理效益是一种倒逼,也是公司自信的体现。而且成为公众公司后,公司的透明程度将大大提升,这对于公司的品牌形象和公信力提升有很大的帮助。

瑞幸通过本次Pre-IPO和IPO,引入了更多具有战略背景的国际投资机构,比如全球粮食巨头路易达孚、全球知名私募股权基金贝莱德等,而这些都会对瑞幸未来的进一步发展起到重要作用。

4、与资本深度融合,相互赋能

当然,瑞幸的资本运作能力不光是上市快,还包括对债权、设备融资租赁等手段的综合运用,以及AB股、股权激励等等。

据其招股书披露,2019年1月18日,瑞幸董事会决议批准通过《2019年股票期权计划》,计划拿出158,031股普通股,用于激励对公司有重大贡献的人士。据悉,瑞幸的投资人在市场策略、品牌策略、公司组织架构等层面都有深度参与。

屏幕快照 2019-12-30 上午11.24.56.png

最后,送予各位创业家一句话:学会和资本共舞,学会让阳光照在身上,恐怕是这一代中国企业家的宿命。

07只有矛,没有盾?

让你成功的信念,也会成为让你失败的绊脚石。

秦始皇以武力统一六国,他深信武力可以解决一切问题,结果不出三代王朝就破灭。

瑞幸迷信的是效率,带着数据的基因,插着互联网的翅膀,在资本的催生下,做到了极致效率,也利用效率回击了一次又一次的质疑。

但也正是因为发展的“太快”,和绝大多数企业的生命周期曲线都不同,瑞幸的初创期和成长时间被大大压缩,而本该在这个阶段所构建完善的管理体系和打磨出的管理能力,或许并不完备。

同时,在规模达到一定程度后,由于内部结构趋于复杂,管理效率降低,规模不经济产生的问题,也会成为未来瑞幸估值进一步提升的障碍点之一。

很多关于“快取店”沦落为嘈杂的“卖场”、店面现场的混乱遭到很多顾客的投诉等报道屡见不鲜,知乎等平台上甚至有很多关于瑞幸内部运营管理存在问题的“揭黑”帖。

技术发展可以指数级,但人心还是那个人心,进化极其缓慢,甚至几千下来人性的基本特点也没有变过,因此快速扩张导致的管理和腐败问题,值得企业高度警惕。

此外,在最近的热文《我在瑞幸卖咖啡:2分钟出单,系统指挥一切》中,记录了一些耐人寻味的描述:

和瑞幸的其他咖啡师一样,王小龙现在最在乎的,是做一杯咖啡够不够快。

开始到结束,分别要打卡,为的是记录速度。瑞幸要求2分钟左右出产一杯,头顶的摄像头在记录一切,超出时间,会有相应的惩罚。

每天的工作被固定在「流水线」上,学不到新东西,他感到乐趣不多。

瑞幸可以说和咖啡文化没有任何关系。咖啡文化讲得是慢咖啡,要学手工咖啡、学拉花,但是瑞幸所有操作都是全自动的,咖啡师唯一要手动做的就是压一下糖浆,做完一杯咖啡的平均时间是1分钟出头,这也是我们订单时间被限制在2分钟的原因。

比如,要求店员每半个小时洗一次手,每次搓满20秒钟。再比如,每次铲冰前要先洗手,再戴手套、拿冰铲,铲冰流程对不对,冰铲放置位置,都是有规定的。

在瑞幸比较难学到东西,因为都是自动的,所以瑞幸咖啡师对手冲咖啡还是不懂,店长也比较依赖系统。可能对瑞幸的好处是,无论是不是新人、无论谁离职,都不会对门店运营产生影响。

有一次,我们店有个男生没戴手套就去铲冰,被监控发现了,罚抄《工作流程》500遍。《工作流程》将近100字,要第二天上班前交,挺残酷的。没办法,那天他抄到半夜3点多。

星巴克创始人霍华德·舒尔茨,曾在自传《将心注入》写过这样一句话:“如果你根据空气动力学来研究蝴蝶,它不可能会飞起来。这是因为蝴蝶不懂这个道理,所以它飞起来了。”

确实,当大多数品牌还在仔细研究商业逻辑时,星巴克却醉心于自己的“人本主义”:如何控制最佳室温、如何给员工和员工的家人足够的安全感。而这些看似并不能构成商业模式的细节,却推动着星巴克穿越高速变化的时代,创造出市值千亿美元的商业帝国。

2017年舒尔茨受邀在清华企业家讲堂的一次分享时,感慨地说道:“一路走来,我们所做的许多决定都并不完全出于经济利益的考虑。事实上,我想说,我们做出的许多关键决策,都不是从经济利益出发的,甚至经常反其道而行之,但恰恰就是这些决策最后让我们获得了巨大的商业回报。仁慈、怜悯心、人文精神、爱,这些词汇也许不常在商学院的教科书里出现。但是这恰恰是我们打造一个长期、持久、繁荣的企业的基石。”

最后,让我们用日本建筑大师安藤忠雄的话来结束本文:“从现在开始,你要加倍地使出全部的力量往前冲,不要回头。只有如此,你才可以看到原本看不到的东西。”

注:本文部分配图来源于网络等公开渠道资料

本文已标注来源和出处,版权归原作者所有,如有侵权,请联系我们。

各工作岗位将被AI取代的概率

选择岗位,查看结果

制图员和摄影师

87.9%

参与评论

  • Dove
  • 2020-01-05 · 05:21
  • 神仙打仗 凡人岂能及

(0)

赞同

  |

回复

最新文章

1、 若贵平台是网站或者APP,在进行单篇原创文章转载时,需在文章标题或者导语下方,注明文章来源以及作者名称;若寻求5篇及以上的长期内容合作,需与亿欧公司内容运营部门取得联系,并签订转载合作协议。

【若贵司平台转载亿欧公司原创文章已经超过5篇,请及时与我们联系补签转载合作协议,计算时间以2019年2月10日之后为准】

2、 若贵平台是微信公众号,在进行单篇原创文章转载时,请联系亿欧公司内容运营人员进行单篇文章的白名单开通,同样需要注明文章来源及作者名称;若寻求2篇及以上的长期内容合作,需与亿欧公司内容运营部门取得联系,并签订转载合作协议。可将公司全称(简称)、公司网址、微信公众号、微信或者电话等信息发送至hezuo@modernmia.com,会有工作人员与您取得联系。

关闭

快来扫描二维码,参与话题讨论吧!

快捷登录 密码登录
获取验证码

新用户登录后自动创建账号

登录表示你已阅读并同意《亿欧用户协议》

快捷登录 密码登录

账号为用户名/邮箱的用户 选择人工找回

关联已有账户

新用户或忘记密码请选择,快捷绑定

账号为用户名/邮箱的用户 选择人工找回

快速注册

获取验证码

创建关联新账户

发送验证码

找回密码

获取验证码
账号为用户名 / 邮箱的用户 选择人工找回

未完成注册的用户需设置密码

如果你遇到下面的问题

我在注册/找回密码的过程中无法收到手机短信消

我先前用E-mail注册过亿欧网但是现在没有办法通过它登录,我想找回账号

其他问题导致我无法成功的登录/注册

请发送邮箱到service@modernmia.com,说明自己在登录过程中遇到的问题,工作人员将会第一时间为您提供帮助

账号密码登录

乐乐呵呵@微信昵称

该亿欧账号尚未关联亿欧网账户

关联已有账户

曾经使用手机注册过亿欧网账户的用户

创建并关联新账户

曾用微信登录亿欧网但没有用手机注册过亿欧的用户

没有注册过亿欧网的新用户

先前使用邮箱注册亿欧网的老用户,请点击这里进入特别通道
意见反馈
意见反馈
亿欧公众号 亿欧公众号
小程序-亿欧plus 小程序-亿欧plus
返回顶部

页面底部区域 foot.htm